邮政储蓄信用卡绿卡(邮政银行绿卡是不是信用卡)
本文属于标杆商业银行系列，承接本号“工商银行、农业银行、沪农商行、招商银行、建设银行发展历程、经营数据与战略方向分析系列”，部分数据分析会有关联。
一、发展历程
1、解放前萌芽期（1919-1948年）
1919年，中国邮政储蓄前身邮政储金局成立，主营邮政储金业务。
1930年，邮政储金汇业总局成立，提出了“人嫌细微，我宁繁琐；不争大利，但求稳妥”的经营方针，专注于基础邮政、存贷款业务，利润率有限，但经营稳定。
邮储银行前身的业务、功能定位为后续的发展指明了方向，百年以来，邮储银行的功能定位没有太大的变化。
2、建国后波动期（1949-1985年）
1949年，人民邮政接收邮政储金汇业总局，代收个人存款和非经营性团体存款。
1953年，受国内经济建设形势的要求，邮政储蓄停办，邮局继续办理汇兑业务。
建国初期的“重工业优先”、基础设施大规模建设、“压缩农产品价格支持工业发展”等战略，导致国内大部分居民手中资金有限，个人金融市场规模小，对邮储银行发展负面影响较大。
3、调整恢复期（1986-2006年）
1986年，邮政储蓄恢复开办，大面积吸纳民间零星存款支援国家基础设施和工业化建设。
1993年，邮政储蓄展开绿卡工程，大面积为中国城乡居民提供金融服务。
2001年，邮政储蓄实现全国联网；到2006年，经营能力大幅度提升，规模效应初显成果。
邮储银行在此阶段主要以区域布局、调整恢复金融业务为主，建立了覆盖全国的金融服务网络，业务规模持续增长持续增长。
4、改制发展期（2007年至今）
2007年，中国邮政储蓄银行正式成立，定位于服务“三农”、城乡居民和中小企业，建立了“自营+代理”的运营模式。邮储银行的银行业务和中国邮政的邮政业务逐步分离，邮政储蓄银行正式朝着专业化、公司化方向迈进。
2012年，中国邮政储蓄银行整体改制为中国邮政储蓄银行股份有限公司，标志着经营更加规范。
2016年在香港上市，2019年在A股上市，正式列入“国有大型商业银行”，代表着邮政银行的现代化企业制度初步建立。
在新时期、新阶段，邮储银行在区块链应用、直销金融服务、居家客服、跨境理财、乡村振兴专项产品设计等领域持续进步，经营能力持续提升。
二、2021年经营数据
1、收入、结构、利润
2021年，邮储银行营业收入为3187.62亿元，约为工商银行的1/3，也略低于招商银行；净利润为765.32亿元，约为工商银行的21.9%，招商银行的63.3%。邮储银行与同级别大型国有商业银行和股份制银行相比，经营数据略低，主要是由于邮储银行金融业务恢复启动和现代化改制较晚，主要客群集中于金融消费能力相对偏弱的城乡居民、中小企业为主。
邮储银行利息净收入在营业收入占比高达84.5%，高于工商银行的73.3%和招商银行的61.6%，反映了邮储银行对国内息差政策有较强的依赖；未来国内银行业市场进入降息通道，对邮储银行的收入增长有较大的负面影响，手续费、佣金和其它收入能力的提升需要更加重视。
2、贷款指标及结构
从邮储银行贷款规模来看，2021年信贷余额规模达到64540.99亿元，达到工商银行的31.2%，差距相对较大，但超过招商银行的55700.34亿元。邮储银行贷款规模相对较大，但盈利能力弱于工商银行，与招商银行相比，差距更大；主要是由于客户市场差别特征所致。
邮储银行公司类贷款占比34.9%，低于工商银行的59.0%；个人贷款占比高达58.2%，远高于工商银行的38.4%。反映了邮储银行在大中型企业类客户市场，开发能力相对有限，依赖程度更低；在个人、小微企业类金融市场领域发展的态势更好，体现了邮储银行服务“三农”、小微企业的功能定位。
3、地区性经营指标及结构
邮储银行的总行的收入规模、贷款金额有限，反映了邮储银行和央企合作的深度有限；存款金额占比更低，但人员配置较多，成本支出多，因此总行经营有一定亏损。
中部地区城市化水平低、城乡人口比重大、人口数量多、邮储银行布局早、市场开发相对成熟，推动了邮储银行在中部地区营业收入、贷款、存款金额、营业利润规模和占比遥遥领先于其他地区。
长江三角洲、珠江三角洲、环渤海地区营业收入也相对较高，贡献的利润规模较大，占比更高，反映了邮储银行在这三个地区经营能力更强。
邮储银行在西部地区存款规模大，其他指标与长江三角洲、珠江三角洲、环渤海地区指标的规模和占比类似，反映了西部地区的资金存在一定外流。东北地区由于经济规模和发展形势的原因，各项指标相对较低。
三、战略布局
1、科技赋能战略：数字化转型驱动经营方式变革，数据驱动客户经营、提升客户体验、建设智慧数据生态、推动全流程敏捷管理、提升金融科技创新应用等。2021年，邮储银行信息科技投入高达100.30亿元，营收占比达到3.15%，高于工商银行的2.76%。
2、客户深耕战略：以客户为中心，提供专业化、个性化的金融服务方案；客户分层、客群分类、全流程管理，通过产品、服务、渠道等维度提升客户体验。
3、中收跨越战略：从创新发展模式、优化业务结构、加强协同联动、完善体制机制四个角度提升中间业务的核心竞争力。
4、人才强行战略：加强人才发展机制、体系、人才结构、管理、信息化等方面的建设，为本行提供充足的人才保障和智力支持。
5、风控护行战略：完善风险内控管理机制、强化内控管理能力建设，从组织架构、管理流程、责任机制等角度出发，提升风险控制水平，挖掘风险管理价值。
6、协同发展战略：通过渠道、条线与板块、集团内部各个部门、内外部资源等方面的协同发展，提升协同水平、推动经营效率的提升。
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