招商银行零售岗(招商银行零售岗是做什么的)

10月28日，招商银行公布三季报。财报显示，该行经营业绩稳步增长。前三季度，该行实现营业收入2648.33亿元，同比增长5.34%；实现归属于该行股东的净利润1069.22亿元，同比增长14.21%。

10月31日，招行召开三季度业绩交流会，并进行全网直播。对于市场极为关注的战略发展、市场化体制机制等问题，招行管理层进行了回应。

招行行长王良称，零售银行战略目标不动摇，招行将持之以恒地坚守战略初心。王良在现场提到前行长马蔚华二十年前的名言：“不做批发业务现在没饭吃，不做零售业务未来没饭吃”。并表示，对现在而言，“不做零售业务，现在没饭吃，未来也没饭吃”。

谈战略：坚持方向，战略目标不动摇

问：在新的时代背景之下，展望未来，招行管理层对招行的整个业务策略是否有新的思考？

招行行长王良： 在当前新的经营环境背景下，招商银行如何进一步发展，继续保持特色和优势、保持业绩稳定、给投资者带来稳定的回报？这个问题备受市场关注，也是我们管理层努力的方向。

今年银行业面临极其复杂的经营环境，招商银行仍然取得了比较稳定的经营业绩，这得益于我们二十年前就明确了零售银行战略定位，持之以恒地坚持零售银行战略，将零售银行业务打造为招商银行的“压舱石”和“稳定器”。二十年前马蔚华行长就说过：“不做批发业务现在没饭吃，不做零售业务未来没饭吃。”他当时说的“未来”就是我们的“现在”，而我现在深刻体会到“不做零售银行业务，现在没饭吃，未来也没饭吃”。

去年我们在董事会领导下制订了《招商银行“十四五”战略规划》，明确打造“创新驱动、模式领先、特色鲜明的最佳价值创造银行”的愿景，这符合招商银行已经形成的业务优势，也符合当前的时代发展要求。当前，我们国家已经成为全球第二大经济体，中产收入群体人口已超4亿。我们提出大财富管理的经营模式，与扩大中等收入群体、实现共同富裕的社会愿景一致，符合当前国家、经济、社会、客户发展的需要。另外，经过二十多年的积累，招商银行零售业务在产品、服务、管理等方面已经形成了体系化的优势。未来我们会坚定不移地按照董事会确立的战略方向，持之以恒地培育打造新的发展优势。

去年缪建民董事长明确提出，招商银行要不断加强财富管理、金融科技和风险管理三大能力建设。财富管理能力决定我们走多高，金融科技能力决定我们能够走多快，风险管理能力决定我们能够走多远。这一年多来，我们按照缪建民董事长提出的要求，进一步提升发展能力。我想，只要我们持之以恒按照这样的战略方向、战略目标不动摇，持之以恒地坚守我们的战略初心，招商银行一定能够在当前的形势下，既能够为股东创造价值，也能为我们客户、员工、社会创造价值，实现我们的发展愿景。

谈市场化：体制机制不会发生变化

问：这段时间招行的股价下跌幅度较大，市场担心招行的市场化机制会发生变化。想请教一下王行长，如何看待市场的担忧？

招行行长王良： 十月份，招商银行的股价又有所下调，近年来首次跌破净值，备受投资者关注，媒体也有很多报道。管理层高度重视大家的关切。我注意到很多投资者、分析师、媒体发布的信息，也进行了思考总结。这段时间大家关心的问题，一个就是关心招商银行市场化机制还能否继续保持。第二点就是关心在当前经济下行、实体经济比较困难的时候，国家政策倡导银行业要支持实体经济发展，会不会对银行业尤其是对招商银行的战略定位带来不利的影响，我们如何平衡服务实体经济和招行的特色化发展战略两方面的关系。第三点，投资者也都很关心对招商银行未来资管业务、大财富管理业务有什么样的变化。我想结合刚才分析师的提问，给大家简要地分享一下我们管理层的一些看法和认识。

关于第一点，我认为招商银行市场化体制机制不会变化。招商银行1987年成立的时候，只有1亿资本金起步，到现在净资产已经达到了九千多亿，按照一级资本排名已经位列全球1000家大银行中第11位。从蛇口走向全国、迈向全球发展，之所以取得今天的成就，很重要的一个基因就是有市场化机制。市场化机制不是一句简单的口号，而是有内在的逻辑。招商银行的市场化机制体现在三个方面：第一，成立的时候就是自主经营、自担风险、自负盈亏。这样的定位现在看起来很轻松，但是在当时创办银行要自主经营、自担风险，自负盈亏是非常具有挑战性的，是有非常的魄力和决心的，是破釜沉舟。现在我们一如既往要坚持这样的经营机制。第二，体现在“六能机制”上，就是干部能上能下、收入能高能低、员工能进能出。这是招商银行重要的基因。这种“六能机制”体现了招商银行的绩效导向，以业绩论英雄。像我们管理层也是董事会聘任下三年任期责任制，任期到，行，继续聘任，不行就不聘任。我们对下面各级管理者也是竞聘上岗。这是我们市场化机制的重要体现。从第一波来招商银行创业的人，他们就丢掉了“铁饭碗”，搬开了“铁交椅”。目前我们招商银行也没有“官本位”思想，都是市场化、专业化的职业经理人。第三，我们有非常良好的公司治理机制，从招商银行成立之初，就建立了董事会领导下的行长负责制，专家治行、人才兴行，靠创新驱动发展。我们广揽社会各方面优秀人才，都是需要靠市场化机制。招商银行在创设信用卡、私人银行业务的时候，都从海外先进金融机构引进了大量人才，有的人才现在还在为招行服务，这些都是要靠市场化机制才能有这样的吸引力、凝聚力。公司治理机制是保障招商银行市场化运作的重要原因。尤其是A+H两次上市之后，使我们的公司治理更加完善，市场化的机制得到更有效的保障。我深刻的体会是，每次和投资者沟通和交流，投资者、分析师对招商银行战略、经营、管理各方面变化的意见、建议都是我们公司治理的重要组成部分。你们的建议都很宝贵，都对招商银行战略、体制机制发挥了很重要的作用。我们过去坚持这些特色，已经成为招商银行的基因，我们一定会继续坚持。缪建民董事长、董事会反复强调要保持“三个不变”：一是董事会领导下的行长负责制不变；二是市场化的体制机制不变；三是稳定的人才队伍不变。这是过去招商银行成功的原因，我们也会按照董事长的要求继续坚持“三个不变”的要求。

市场经济也是法治经济，市场化的另一面也是法治化。所以我们坚持市场化也要坚持守法、合规经营，市场化要坚持契约精神，受人之托、忠人之事。这样才能真正地履行好市场化。市场化机制并不只是高激励，市场化的另一方面是严约束，既有激励的一面，也有约束的一面，要接受市场化体制机制优势的同时，也要服从市场化的约束，就像我刚才说的“六能”，这样才能真正全面的理解市场化，才能贯彻落实好，我们会坚持市场化的体制机制不动摇，而且会把市场化的机制和体制运用得更好，保持招商银行的优势。

关于第二点，我认为服务国家实体经济和招商银行战略不是矛盾的，而是相辅相成、一致的。作为银行业，服务实体经济是天职，只有经济强才能金融强。中国银行业这几十年来，尤其是2008年金融危机爆发以后，崛起成为目前全球排名前位的银行，很重要的原因是改革开放以来中国经济体成为全球第二大经济体。招商银行也是受益于中国经济改革开放带来的经济快速增长。中国银行业有责任义不容辞地支持、服务好实体经济发展。在经济增长过程中银行才能得到更好地发展，这是毫无疑问的。招商银行作为市场化的银行，有鲜明特色、定位的银行，我们在服务实体经济的同时要坚持差异化发展道路，坚持商业化发展原则，比如资产业务的投放过程中坚持风险定价原则。只有遵守基本的原理，才能把自身发展好，才能更好地服务国家战略，服务好实体经济，服务好绿色金融。所以招商银行积极倡导履行好ESG责任，积极发展绿色金融，这既符合国家战略方向，也符合商业银行转型未来发展要求。我们大力发展财富管理，也有利于居民财富的增长，实现共同富裕，这也与国家战略相辅相成。因此，要全面、辩证把握贯彻国家战略、服务实体经济与银行经营二者之间的关系，既使自己得到发展，同时又能造福社会，使社会变得更加美好。银行在自己发展的同时履行好社会责任，这是义不容辞的职责。

关于第三点，10月8日，中央纪委国家监委公布了对田惠宇严重违纪违法问题立案审查调查的情况，并移送检察机关依法审查起诉后，市场上担忧是否会对招商银行的资产管理、财富管理业务带来影响。我可以说明的是，田惠宇案件是他个人的事件，与招商银行没有直接的关系。我们要把田惠宇个人违纪违法与招商银行区分开来。招商银行管理层按照董事会、缪建民董事长的要求稳经营、稳队伍、稳战略、稳机制，我们保持了各项经营稳定，也保持了业绩稳定，各项业务正常的发展，资管业务达到4.72万亿规模，收入增幅20%多。大财富管理中财富管理业务收入虽然受到资本市场影响出现了负增长的情况，但是其他各项业务稳步发展，没有受到直接的影响。