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小智资讯 2023-08-24 17:01:22 3

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前言

今天不讲技术，主要分享作为IT民工最近十年的职业历程，希望能给大家一点启发和帮助。

我喜欢看电影，几年前有一个视频，说生活就像是一场电影，但是你会发现，可能生活比电影还精彩，因为更真实。现实并不像《我的成功可以复制》那本书说的那样，我们看到很多名人的成功经历，但发现很难复制，很难去走别人走过的路。但是如果我们读《乔布斯传》、《野心优雅》之类的传记、回忆录，是能够帮你去理解他在成长过程中经历的事情。至于成不成功，只是一个结果。活着过程更重要，最终结果都一样。

今天分享的主题叫《十年磨剑，大巧不工》，就是跟大家回顾08年到18年我经历的公司、面对的问题、做过的事情、以及留下的遗憾，最后会总结一点心得体会，对，就是大巧不工。

自我介绍

简单介绍一下，我是01年北京化工大学毕业的，学的计算机，所以毕业的时候顺理成章找了一个做开发的工作，去了神州数码，做的是电信集成。05年去了亚信，在亚信将近七年。在世界末日之前的2012年去了当当，在当当主要是负责架构，所以在好多人心中，我的架构标签属性比较强。然后在16年年底的时候去了饿了么，负责饿了么北京研发中心，今年8月到了贝壳金服，具体情况我们后面再说。

刚才一说我是01年毕业的，思路敏捷的同学会猜出来我至少是几岁了，没错，我今年40，所以回首十年，就是我从30岁到40岁的阶段。30岁的时候，我已经是一个团队Leader，带着十几个人，到现在十年过去了，我带着30多人，好像也没太大进步。

但我现在真的就像古人说的，基本不惑了，不像以前心中有很多不确定，现在来看差不多都收敛了，没有那么多可以畅想的。前两天微信朋友圈里面，很多人转发“36岁以下创业成功的36个人”，我看到那篇文章的标题反应了一下才点进去看，我知道这个标题已经不会跟我有啥关系了，我已经超龄了。

我这十年

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我们仔细看看这十年的情况，08年我还在亚信，行业是电信集成，是传统IT，负责北京移动CRM项目的EAI系统，EAI是在传统IT时代SOA理念的一种落地场景，作为枢纽把前后台的所有业务系统串起来。当时的北京移动有两千万用户，月订单超过五百万，增值服务业务处理量是千万级的。08年奥运会3G刚商用，智能手机开始普及，移动互联时代即将到来。亚信当时技术团队的总规模是九千人，总共一万人，有九千个工程师，这就是亚信一个软件公司的特点，我所在的北京移动项目群当时150人左右，现在300人。

12年到16年我在当当，老牌电商，现在有人说是古典互联网，我们可以认为它是PC互联网时代的产物。我去的时候是做架构师，离开的时候负责整个架构部，当当给大家提供的是精神食粮，当当技术团队最多的时候超过600人。

16年到18年在饿了么，移动互联网时代的O2O独角兽，外卖即时配送平台必须在智能手机普及的情况下才能做出来，在十几二十年之前是做不了的，去负责北京研发中心，后来改成了技术创新部，饿了么不提供精神食粮，缺乏精神食粮不会饿死你，但是送饭一直送不到是忍不了的，饿了么的技术团队大概在1600人，当然现在是大阿里的一部分了。

现在的贝壳金服，是一个金融科技公司，是从链家集团里面的独立出来的金融板块。我们基于居住场景提供金融服务，可称为产业互联网。我负责的是2B2C的业务，目前主要是装修和租赁金融，以及一些2B的场景。某些同学可能知道，现在付房租是可以分期的，把押一付三变成月付，但是很多人并不知道装修也可以分期，因为现在装修很贵，可能比买汽车还贵，所以购车都能分期，装修为什么不能分期？目前贝壳金服的团队技术在三百人以上。

大家可以看到，我的经历是从传统IT到互联网，再到移动互联网，到产业互联网，充分体现了时代的变迁中IT民工的职业变化，有一定的代表性吧。这个路径好像是踩着点儿在走，或者说踩准了点儿。是幸运么？不是。换个角度看其实是逼着自己跟随趋势，否则可能会被淘汰。但请注意，我换得并不频繁，我相信跨领域需要适应、积累和实践，有成果才是真的成长。

还有一点，每次换工作的时候并不见得是明显的上一个台阶，去当当的时候，我从带了十几个人的Leader变成单兵作战的架构师，好像有落差，但是我心里有底，从传统IT到互联网，转型还没转明白呢，给你个团队带，受得了吗？我从当当再去饿了么，饿了么北研的团队，手里头很多项目，但是没有特别大的系统，去的时候团队规模60多人，走的时候是90人。现在在贝壳金服，团队有30多人，对我来说过渡期风险和挑战可控。

有些同学在找工作的时候，特别喜欢说，我不想再做业务系统想换搞技术的职位，我不想当工程师了要当经理，还要求自己工资再往上涨，我就觉得不太合逻辑，没有继续发挥你的优势还要再涨工资，这是什么思路？或者有的人说，不管去了一个什么公司，都要提高我的工资，还有人口口声声我要来大平台学习，这里头有一些东西是要大家去思考的。

最重要的一点是我的核心竞争优势是什么，从一开始做电信的系统，就是一个业务交易订单流，下一个订单，交一笔费用，然后分解处理，可能线上，可能线下，这是多数交易业务的处理方式，电商、O2O、ERP、金融，都是这种模式。社交和游戏之类的我没做过，真不了解。虽然我跨了一些行业，但是对这些行业的基本的业务流程，我是能够理解的，这符合我积累的经验，能够复用，持续提升。

踏实靠谱

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再说一些不变的，我们做的事情、解决的问题，在行业里面是有差异的，但是最终做事情的方式和场景是不变的。十多年工作下来，总结就两句话，踏踏实实的做事，老老实实的做人。所以我招聘的时候对工程师的要求就四个字——踏实、靠谱，基本上是这个意思。

什么叫踏实，年轻的同学容易浮躁，工作几年就觉得自己很有经验了，当年我也一样。最近行情不太好，大家可能不是太乐观，以前特别乐观。我几年前帮创业公司面试过IOS开发，当时一个iOS开发，不管工作几年，只要能独立做APP，就可以开三万，安卓两万，当时的行情就这样，所以每个人都非常有底气。但是现在iOS并不好找工作，甚至有的人很迷茫。这面临一个问题，怎么看你自己的职业和你自己的价值。

做技术，到底什么是不变的？比如说语言，我们刚毕业的时候，用的是C/S模式的开发工具，C++Builder、PB、Delphi，类似于VB，现在已经很少有人用。这方面做前端的同学感知更明显，这些年前端框架变来变去特别快，到底什么是不变的？我认为我们做的事情是跟机器对话，要让机器理解你。用什么语言不重要，只要它是一门编程语言，就跟学英语差不多，换一种语言，做的是同样的事情。有些人会把自己限定在某种语言，但是语言和领域不一样，领域是前后端、微服务、大数据或者人工智能，跟语言是两个维度的事。

踏实，就是有自己的方向，知道自己的差距，能看到别人怎么牛，以他为目标去努力，除非你看不到。看不到的，可能是孤独求败笑傲江湖了，也有可能你坐井观天不知道别人牛在哪儿，或者不知道牛人在哪儿。

今天在座的各位，大周末的跑到这儿为了什么？为什么不休息？肯定是对自己的职业，对自己的技术有追求。身在北京，生活成本很高，在IT这样一个竞争非常激烈，技术更新非常快，淘汰率很高，压力也很大的行业，你要追求什么，要在这个行业干几年？在北京随便拉一个人出来可能就工作十年了，还有人工作二十年。未来你要去哪里，要达到什么水平？有些年轻的同学可能没赶脚，但迟早有一天会意识到，这是一个长跑。

再说靠谱。靠谱什么概念？得把活儿干好，一个人技术再牛，水平再高，再有眼界，如果活儿出不来，那也只能自己嗨了。最重要的是能把活儿做出来，让大家信赖你，愿意跟你一起工作，愿意把有挑战的事情交给你，而且交给你之后，大家还放心。有些人什么事都想干，觉得这个事不错，能增强我的技术实力，我来干吧，那个事也不错，放着我来，结果哪件事都没干好，这种人上进心很强，也能干活儿，但是不靠谱。

那些年我们一起做过CRM&EAI

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08年到12年，我还在做北京移动的项目。电信有什么行业特征？业务系统本身就是生产系统，纯“在线服务”。比如电商系统分级，只要支付前面的流程没问题，后面什么仓储、物流可用性要求可以低一点，因为用户感知不明显，要的是收单。但电信不行，电信随时可能要处理，比如用户欠费停机充值开机。充了钱没开怎么办？一定投诉。马上就要看到结果，毕竟手机不是固定电话，跟人捆绑的更紧密。虽然电信是垄断行业，用户可选择的面窄，国家定价，相对来说行业竞争没有那么激烈，但是需要在24小时之内，全天候跨地域不间断提供无形服务产品，一旦出现大面积通信故障，社会影响很大，后果很严重。我们当时面临过什么问题？如果营业厅的系统挂了，营业厅的大门可能会被砸，然后上当天的北京晚报，不像纯互联网公司。

电信套餐很多，该选哪一款，说实话，我也搞不清楚，以前12580搞过一个广告，帮你智能选择套餐，根据你的消费习惯，总之业务很复杂。业务模式很成熟，更新节奏比较缓慢，生产过程就是消费过程，不可存储，覆盖广、影响大、关系到国计民生和国家安全。去年《网络信息安全法》已经颁布了，如果你泄露人信息50条以上，你就可以进去，而现在互联网注册都用手机，为什么？手机实名制啊！

传统IT是什么样的？有很好的体系！中国移动架构规划设计是最领先的，有完整的一套设计规范，全国任何一个省公司都要遵循这个规范去建设系统，是找了一堆老专家设计出来的。前面说了业务特征不像互联网天天变，规划过两三年没问题。规划出来之后，各公司就开始落地实施。这是套非常庞大的业务体系，规划非常细，还会有集团的巡查。这样一套系统做出来，要多少人？基本上动辄就是一年半载，做一套系统，再不断的更新。

在那个系统架构里，我们做的EAI上面是业务前台，下面是业务后台，就是把上下打通，总共有三十多个系统，涉及了华为、惠普、IBM，用友、神州泰岳等等。EAI本应该是一个很薄的一层，但是因为大家都是产品化，做着做着EAI就变成了业务系统，因为有些事上下游都不干，都有非常强大的理由，说产品模型不能这么干，EAI不是产品，这个逻辑能实现吗？当然能，就是开发嘛。本来EAI是一个管道、总线，信息传递，数据转换，协议适配，路由一下，像一个网关，不应该承担业务逻辑，但是做着做着，订单的处理流程是我们实现的，所有的增值业务的订阅关系在我们数据库里，把这些东西全存这儿。那这套系统很复杂吧？当年我们有七台服务器，因为是小型机。所以传统IT跟现在的互联网完全不是一个概念，当然我们不是单点的。

在亚信做了这么多年，出来之后再想一想有什么遗憾呢。首先是对IT行业的发展趋势关注不足，因为已经N拨互联网了，2012年移动互联网时代已经到来了，但是作为IT民工对行业趋势关注很不够。比如去年我看《腾讯传》，17年看的，看的时候有特别痛的领悟，05年的时候腾讯已经上市了，也就是说的确有段时间腾讯曾经要把自己卖掉，活不下去了，在05年以后压根儿就不是事儿了，就是一个帝国了。05年我毕业四年，那时候我也是QQ的重度用户，虽然我不花钱买钻，但是作为IT行业里面的人，并没有意识到腾讯拥有着中国最大的用户群，有了这些用户群，干什么都能成。这一点可能很多人会有感受，就是在一个细分领域里，不知道整个行业发生了什么，身在局中而不知局。

其次是对整体业务数据模型掌握不到位，因为是一堆系统集成在一起，不同的系统的数据模型不太一样，虽然我们接触到了很多，但是对于每一个系统内部的模型理解不够深。

再次，系统监控、持续运维机制不完善，因为就那么几台服务器，基本上靠人工就搞定了，自己设计了一套基本的监控，发告警短信。

最后是对于整体架构总结和优化较少，我们本来是有系统定位的，但是做着做着做成了另外一个样子，这体现了行业COTS软件在产品化、本地化、定制化等方面的局限和矛盾。

我们已经是整个体系里面最了解架构的人了，但是我们只是把自己当成了其中的一部分，对于上下游、对整体认知不到位，想得不够多。

在当当做架构的日子

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我在当当做架构的经历，大家可能比较感兴趣。2012年我去当当面对的场景是什么呢？作为老牌电商，当当的后台系统还在使用.net，系统是多年来以自营图书逻辑为主野蛮生长起来的架构，没人能说清楚，没什么规划，没有统一的监控，没技术品牌。

刚去的时候，想当然以为作为消费者明白电商应该是什么样子的，但是到仓库里面去一看怎么入库、上架、汇单分拨次处理、拣货、包装、调拨、甚至怎么打扫卫生，才对电商的线下交付有一个更感性的认识，线下任何一个操作都是有成本的。

好在我去了不久就参与了一个招商平台重构的项目。当时很多电商从自营转平台化，这个平台跟阿里巴巴的中台不是一个概念，平台就是商家入驻卖商品，当当原来有，但是做得不太好，决定再做一套。这个项目很大，串起来整个业务流程。原来是一套自营体系，怎么变成一个平台体系，中间如何过渡？理想的平台跟自营最大的区别是商家，自营不存在多个商家，真正的平台要支持多商家，就像云计算支持多租户一样，所有的系统都必须支持，都得改。但实际上我们做成了两块，京东原来也是这么做，POP是独立的，因为自营体系本身已经很重了，推倒重来就是整个公司从头再来，肯定是玩不动的。我们最终的方案是商家的商品、订单、促销、礼券这些系统单拉出来的，商家走这条线，但是面向用户这端的卖场，或者我们说的商品展示和交易、支付是通用的。这样一个项目做下来，对电商就有很好的理解和认识了。

到了13年11月，我和架构师振林花了两天晚上画了一张图，当当IT系统架构总图，有一百多个系统。核心是什么？就是平台，有商家，就有了商品，再找到客户，客户下单，结算收钱，沉淀下来数据，以及代表未来的移动互联APP，就是这样一个体系。这个图对我来说很重要，因为我去当当的时候，没有这张图，找不到一个人能把当当整个系统说清楚，技术部最多有六百多人，这些人都在干什么？有一个全景视图非常必要！我到当当将近一年半后，画出了这张图，然后拿这张图去跟领导们讲，现在总共系统有一百多个，都是谁在负责，一目了然，领导说，这图千万不能泄露！所以大家在外面没见到过。有这张图，我敢说我就是对于当当的整个系统架构最了解的人。也许有人说，商品系统我最懂，负责商品是一个姓黑的特别聪明的哥们儿，我肯定没有他懂商品，但是整个体系我是最了解的。如果你要做一个跨N个产品线的需求，找我是最有效的，所以我就负责了当当的架构部。

在架构部我们做了一些事情，搞一些规划，画一些图，这个也很重要。为什么？因为大家都不知道自己在整盘棋的什么位置，有张图，终于知道自己在哪里，以及接下来会在哪里。一个公司这么多系统这么多人要做什么，就是下一盘大棋，需要有蓝图。蓝图不一定会实现，是给大家一个目标，让大家有一个共识，而不是你这么想我那么想。我们画了产品架构蓝图、技术架构规划，后来还做了开源，可能很多同学对于当当架构部的认识，都是来自于这几个开源项目。

在15年到16年我们开源了三个项目，DubboX、Elastic-Job、Sharding-JDBC，这些项目还是在点或者线的层面，没有到面的层面，所以在大概16年的时候，我们在做基础平台，而不只是玩那些高精尖的，因为对于公司来说，技术的高度要有，但是技术的体系也要有。基础平台是什么？一个项目怎么发起，怎么分解，计划是什么，状态是什么，用了多少资源，项目管理的体系应该有。项目做好了该发布，要有自动化部署的系统，包括自动的备份、灰度。部署上线之后，要有一套监控告警的体系，以及出了问题要能追踪，知道谁在处理，如果这个人一直解决不了，应该自动升级。一个成规模的公司，就应该有这样一套体系，小公司无所谓，但是如果上百人甚至上千人还没有，那就是一团糟。出了问题火烧眉毛，但是不知道现在问题在哪儿，甚至不知道谁在查。

我们在当当做了很多自认为正确的事情，也赶上了当当转型到主流电商技术体系，从互联网时代过度到移动互联网时代的阶段，很多事情都是自发的，也是有价值的。那么有什么遗憾呢？

第一，对决策层在架构方面的关注度影响有限。

架构部的价值在哪里？经常有人问，到底什么样的公司应该有架构师，什么样的团队该有架构师，只有系统到一定规模和复杂程度才需要架构师的角色在全局上做一些事情。当当已经很大了，需要在架构层面有所投入。然而在决策层，对于架构一直关注度不太高。很多东西需要我们向上管理去推动影响，老板不会去判断是不是架构不合适，这个需要老板在技术层面有一个认识。不像业务功能层面，竞品做了一个小程序，咱也做一个，人家用三天，你为什么用五天，这不是一个维度的问题。

第二，从架构角度来讲，对于搜索、移动端和数据平台的影响不足。

因为相对比较独立的，电商业务里这几部分跟主流程关系不大，所以基本上自己玩得比较嗨，但实际上很多事情需要协同，才能发挥更大作用。

第三，我走的时候，还没有完成主流技术架构在当当落地，也没有去充分彻底让当当的系统平台化。

第四，没有带动更多同事参与开源项目。

前两天我在微信公众号上发了篇文章，感慨了一下。我们做了开源，业界反响也还不错，但是当当有好几百工程师，却极少有人来参与这个些项目。这代表了我们这个行业里面很多人的情况，虽然大家都在叫开源，或者羡慕开源大神，但是这个事儿跟自己没多大关系。

空降异地研发中心

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16年底我去了饿了么，负责北京研发中心。在饿了么看到的是一个更宏大的场景，技术团队上千人，每天订单上千万，是个要命的公司，一旦系统出问题，中国就有好多人吃不上饭，系统稳定性要求非常高。饿了么崛起非常快，在O2O那个时代爆发式增长，据说当年全国搞外卖的公司也是几千个，跟千团大战差不多，但饿了么最终活下来了，技术没有拖后腿，跟上了，这就是个奇迹。

饿了么的技术架构很复杂，而且很成熟。去年OFO和摩拜都在搞市场营销，声称是中国第几个日均订单量超过千万的公司。为什么说第几个？因为这样的公司没有超过十个，来一个就是Top10。饿了么就是这个级别的公司，去年还做了异地多活，大家不要觉得只有BAT才是高大上的，很多细节的东西思考思考，不同的领域不一样，追求也不一样，标准也不一样。

我在饿了么负责的团队，面对的是什么问题呢？首先，有几十号人，规模不太大，中间有一层Leader，其次是异地，跟上海总部不在一起，归属感差，毕竟业务团队都在上海。最后，没有负责特别核心的系统，需要进一步发展壮大。团队所做的项目，包括了三个层面，创新的业务系统、基础服务，比如说到达圈，给商户配送的范围画个圈，或者3A、短信网关，还包括了基础设施，比如API Everything、KV Store，以及异地多活的关键组件ZK同步。几十人的团队做了十几个项目，挺好，大家有成长空间。为什么饿了么要搞北京研发中心？因为以北京的IT技术的底蕴，能够做一些不一样的事情，虽然上海有上千人，但是北京这几十人也做了不少不同类型的项目，也可能满足一些个人调整方向的需要。

我在饿了么不到两年，在17年，创造了好几项人生记录，一年飞了三十多次，喝了之前那半辈子加起来都没有那么多的咖啡，因为我以前不喝咖啡。但是饿了么团队太大，关键人物很多，总要刷一刷脸吧，不然你后面想合作，都不知道你是谁啊，但是我在北京啊，必须到了上海就找人聊，能吃饭就吃饭，不能吃饭就约一起喝咖啡聊一聊，所以很多事情都是用这种方式沟通的。另外因为共享单车火，以及在望京上班换乘地铁麻烦，还有加完班叫不到车，一年骑自行车的里程和次数应该也超过了上半辈子的总和。还有去了很多次上海，因为饿了么总部在上海。

在饿了么有什么遗憾呢？

第一，全体会开得少，信息传达不到位。

因为饿了么是我带过的最大的团队，几十号人，虽然每周都跟Leader开会，尽可能的把我知道的信息告诉大家，来推动的一些事情。但是再下一层怎么渗透要依赖Leader层，有时候上传下达并不到位，比如说信息安全，信息安全需要警钟长鸣，重要的事情说N遍都不为过，否则出了事就是大事。所以需要定期开全体会，几十号人还好，好几百个人就没办法了，应该多开一些全体会，做好沟通。

第二，同学聊得不够多，有的时候问题发现比较晚。

什么叫聊得不够多？就是很多搞技术的同学，你不跟他去聊，他不会给你说我有什么问题，不会跟你吐槽。甚至你跟他聊，他会想你是个领导我得悠着点。我不希望大家明明有问题不说，憋着。这一行很自由，不爽，就不陪你玩了，我就换个工作，又不难，何苦不爽又在这儿忍着，所以需要多做一些双向沟通，打破这种心理屏障。

第三，信息网络不够全面。

我们在北京，大部队在上海，有的时候上海发生了什么事情，我们也不清楚，得到信息的时候比较延迟，有的时候可能会措手不及，包括一些其他的信息。

第四，基本管理动作执行有些粗放。

比如周会、一对一、目标设定、绩效考核、晋升、加薪、分奖金这些事情，有时候不够有条不紊，时间很有限，提前准备不足的话，可能做得不够细致，也会忽视掉一些具体的事情，导致了有些同学不满意，的确很难面面俱到做得都很好。

第五，决策失误，失去机会。

并不是说多么大的失误，比如带了这么大的团队，来了一件事情问你接不接，要去掂量掂量，需要考虑大家忙不忙，或者事情是不是有价值的，符不符合团队的方向，最后做出的决策，回头再看的时候未必是合适的。可能并没有站在公司的角度，或者更长远的时间里面去看，有时候后知后觉，发现某个决策可能错了，错过了什么，但这也没办法，毕竟不可能做的所有的决策都对，关键的做好就不错了。

更换航道，再次起航

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今年我又换了一个赛道，到贝壳金服做金融，进入了新的阶段，不知道下一个十年会怎样。

我们回头来看这十年，从技术架构领域展开，到技术成长，以及对组织的认知，都是一个从点到线到面到体的过程。这个说法罗振宇、梁宁、曾鸣都提过，我记得中生代技术社区的创始人右军老师专门写过一篇文章来讲这个。这是一个思维的模式，大家可以认为这是一种架构思维，因为我做这个，我也没有其他的思维，简单来讲，就是从平面几何到立体几何，点线面体。

心得体会

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关于成长最后总结几条。

要扬长补短，有人说叫所有让你扬长补短的人都是骗子，要扬长避短，我还是认为应该扬长补短，毕竟要终身学习，到一定阶段有些短板是必须提高的，否则就会成为你的天花板。

要持续进步，保持核心竞争力。什么叫保持核心竞争力？举个例子，我今年40，如果再过5年，我出去找工作，我能找到什么样的工作？很难想吧？就算我说，我懂人工智能，我各种语言玩得非常好，我可以加班没问题，让我做高级工程师吧！如果你是领导你会要我吗？再说要是旁边有个25岁的小伙子，水平可能一般，但是有潜质，你觉得我怎样才能让那个领导选我？核心竞争力在于你在这个行业里是否有匹配的价值，年龄只是一个维度不是全部，你能不能找到合适的位置，持续的进步，持续的提高，对于公司、行业、社会来说有足够的价值。

看清趋势，离开舒适区，挑战自我，还有做正确的事，不投机取巧。

我的题目是《十年磨剑，大巧不工》，不要投机取巧，结硬寨打呆仗，没有捷径，这是曾国藩的话。架构思维就是化繁为简，搞技术比较省心，不用想那么多，搞清本质是什么，拆解开，该做什么就是什么，天天面对人的话头疼死了，不同人的思维都不一样。

最后一句，不恋过往，不负当下，不畏将来。十年过去了，青春小鸟一去再也回不来了，不管现在是不是大叔，过去都已过去，当下最重要，这才是现在，是能实实在在把握住的。不管将来有多难，有多大的挑战，都不能畏惧，因为必须往前走，没有岁月可回头，还得创造更多的人生记录。有人会认为，随着职业发展，凭着自己努力，会越来越轻松，活得越来越好，越来越如鱼得水。这个感觉就像当年我的初中英语老师跟我们说，人生有两个关键节点，一个是中考，一个是高考，一旦你高考考上一个好大学，这辈子你就轻松了！实际上呢？大家都懂！未来只会越来越难，当然也许到退休的那一天会轻松。但你现在回头看之前的五年十年，当年你头疼的要死搞不定的事情，现在都觉得不是事儿。未来只要你在持续提升竞争力，在做有挑战的事情，应该是越来越难的，当然这只是我的个人认知。

我相信行业的前景还很好，各位将来都会发展得更好，比我更好，将来你们也会站在台上分享，这就是进步，就是我为什么来跟大家分享，希望我们一起努力，互相学习，共同成长，我的分享就到这里，谢谢大家！

提问者

特别感谢您分享经历，我有一个困惑，我在一个P2P公司，现在带一个团队，有十五人左右，因为这个行业的影响，现在大家干劲不足，而且由于业务压力特别大，大家在技术上没什么成长，如果是这种情况，你有没有什么一些建议给到我。

史海峰

一个行业风雨飘摇，有什么办法我也不好说，因为这是趋势问题。但是如果我们从政策来讲，P2P有合规要求，只要合规就可以继续。当然大家可能会受到情绪上的影响，但这个维度是属于个人选择了，你看不看好这个行业，或者你认不认为这个行业有价值。P2P这种模式，是用互联网的技术给大家提供了更多选择，这是好事，更广泛更高效的匹配生产元素。

但说到技术上的个人成长，每个人都有自己的天花板，或者每个团队都有天花板，如果所有的人都觉得自己没有成长，那一定是有问题，刚毕业一年的人都没有成长，那只能说这个团队是不是没有更好的人，或者技术是在太low？有梯队的话，应该是一个顺序递进的过程，顶尖的人在这儿遇到天花板了打算换一个公司很正常，所以不应该所有人都感觉不到成长。

再说干劲，得沟通，做技术比较好的一点是，做好自己的事情就好，不管是P2P，还是B2C，关键是你是不是把东西做好了，多数技术人员不会在某一个行业干一辈子，做好沟通，看得长远一些，你的职业可能发生变化，不必把眼前的事情看的特别严重，觉得我在这儿没希望了，这都是次要的，因为你应该看到行业的发展，看到自己的未来，如果你能干好，就不会没有未来。

提问者

我个人而言，我是工作大概四五年，做业务，还有技术系统的需求，这种情况您给一些什么建议，关于成长方面。

我在做的时候，经常会有一些其他一些有趣的事情，比如说人工智能，我觉得比较有意思，我是不是去考虑一下做这个事情，可能去做一些市场上比较新的东西，经常会有一些这样的困惑，只是说可能心里面有这么一个，做了这一行，感觉其他的还挺好。

史海峰

首先一点不管你是不是有自己的很多的想法，做好当前的工作很重要。有人认为做得很多东西都是重复的，没有什么技术含量，但是你出来工作不是纯粹为了学习提高的，公司花钱不是请你来上课，是让你来干活，套用二八定律，可能你有80%的时间在做对你的成长未必有帮助的事情。但是这给你提供了生活的保障，也有商业价值，是有意义的，然后20%的时间里可能做了一些事情，不信你现在回想，你在哪年做的什么事情有很大的进步，这你能想起来，但其他事情呢？

另外一点是，刚才你说选择哪个领域。工作三五年应该到了一个门槛，我把工程师成长分成三阶段，一个工字形，底下一横是在三五年之内应该变成一个合格的工程师，就是一个项目能从头到尾能做下来基本上没有什么问题，大家放心，但是要说有什么突出的，不重要。接下来怎么办？几年后你有什么优势？怎么去跟其他人比？需要有专长，这就是工字型中间那个竖，应该变成一个专才，在某一两个领域深入钻研，达到专家的水平。如果不这样，你说我什么都会，我可以样样比人强，不可能。因为别人专精一个的话肯定比你强，你的精力是有限的，所以应该选择一些领域，形成自己的比较优势，比较优势是一个经济学名词，是“比别人有优势的方面”，不是“比较有优势”的意思。专才也不是你自己看了一本书，什么什么核心原理，就觉得是专家了，而是在你的公司，甚至行业里面的人，都觉得你在这方面牛，都服你，有事情找你，你才是专才，一定是经过时间考验大家认可。再往上一横是通才，当你在某些领域里面足够深入，会认识到一些本质性的问题，这些本质性问题在其他领域里面是可以举一反三的，这样的话你可以更快的把自己影响的范围扩大，你也更容易跨领域。我们之前招架构师的时候有要求，即便不是你之前擅长的领域，但现在有件很重要的事情让你去搞。比如说张亮在当当的时候搞过ELK，不管你之前搞没搞过，反正给你一个月，搞去吧，你买一本书还是找个牛人咨询，不重要，重要的是你既然是架构师，应该具备跨领域的能力。

对于你的问题，我建议给自己定一个方向，不管是工作还是业余时间，往这个方向去投入，当然这个方向不能是错误的方向，不能逆潮流。

（以上内容转自史海峰的个人分享）