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小智资讯 2023-08-22 05:15:49 5

全球消费需求锐减，欧洲疫情蔓延，从意大利至于法国，位于“震中”的奢侈品行业正在遭遇风暴，停工、停产成为“黑天鹅”席卷全球下的不得已之举。

3月中，法国爱马仕集团(Hermès)宣布关闭在法国的所有生产基地，涉及约40家制造商和制革厂，直至3月30日。18日，香奈儿（CHANEL）也发表声明称，将暂时关闭法国、瑞士和意大利的所有生产基地，关闭时间为两周。这些被关闭的生产基地包含了旗下手表、高级定制服装、成衣和高级珠宝等多类产品的生产线。日前，Gucci也宣布关闭旗下六间位于意大利托斯卡尼和马尔凯地区的工厂，直至3月20日，显然，按照意大利的疫情发展来看，古驰工厂的停摆时间必将延长。此外，劳力士、阿玛尼等多家奢侈品也已相继关停欧洲工厂。

香奈儿、劳力士等品牌相继宣布停产

LV母公司跨界生产洗手液 ▼

随着疫情的进一步加剧，各奢侈品品牌不仅门店和生产基地纷纷停摆，其时尚大秀也纷纷踩下“急刹”。目前，欧美疫情发展尚未明朗，奢侈品牌在全球范围内的出货量和销量在短期内势必遭受重创。

有专家指出，奢侈品业是此次疫情损失最严重的行业之一。而疫情带来的危机感，或许正倒逼奢侈品行业进行转型，法国奢侈品巨头路威酩轩集团（LVMH）已宣布，其生产香水和化妆品的工厂从16日开始生产手部消毒剂，以帮助应对新冠疫情造成的此类产品短缺。而法国的部分高定品牌也携手纺织制造企业计划生产口罩。此外，香奈儿等品牌则已在宣发上加码云端，进入新媒体的话语空间。

DIOR香水工厂生产的印着CD标志的免洗洗手液

疫情蔓延，奢侈品行业反应迅速，“品牌价值”令奢侈品与众不同。但是，与非奢侈品品牌相比，即使同为零售业，奢侈品行业仍然大为不同。主要体现在三个不同的方面：公司规模、财务特征和时间结构。

一

公司规模

在奢侈品的世界里，规模似乎并不这么重要。通常来说， 奢侈品公司都很小，但它们都广受尊敬，拥有让人印象深刻的好口碑。在Dior的年销售额大约达到8亿欧元时， Peugeot（标致）集团的年销售额可以达到560亿欧元。所以说，实际上那时Peugeot的规模是Dior的70倍。General Motors（通用汽车）当时年销售额为1500亿欧元，则大约是Dior的200倍。公司雇员数目的比例也至少等于这个数字。

而问起一件法国产品或一间法国公司，人们却可能先想到Dior再到Peugeot。这个现象可以通过品牌知名度来解释：在全世界范围内， Dior品牌比Peugeot更为人所熟知。这种非常高的知名度来自消费者对奢侈品和时尚品牌真实的兴趣。他们在时尚杂志里面看到这些品牌，并想要了解更多相关的信息。

LVMH（酩悦·轩尼诗一路易·威登），拥有将近50个品牌，其中包括一些奢侈品行业中最有影响力的品牌。这一奢侈品巨头年销售额约为200亿欧元时，可以拿来和Gap（盖普）的120亿欧元及Zara的140亿欧元相比较。换句话说就是，LVMH平均一个品牌比Gap或Zara还要小10一20倍。

ZARA表示，在关闭了全球近半门店之后，公司计划将西班牙境内的纺织品产能转为生产医用防护品，包括口罩、外科手套、护目镜和防护服等。并将充分利用自己庞大的物流和供应商网络帮助母国西班牙解决医疗物资短缺的问题。

奢侈品品牌的规模相当小，但在消费者当中却拥有非常高的品牌知名度。尽管他们的形象极具威望，广告遍布世界各地，奢侈品公司通常都是中小规模的企业（集合了众多小公司的较大企业集团除外)。一些公司非常得小，如Cardin(卡丹)全球年度销售额不超过1000万欧元， Carven(卡纷)的销售额只有100万一200万欧元。这比Volkswagen(大众汽车)在雅典的交易额小得多，也比伯明翰一个拥有五家超市的小集团要小。但Cardin和Carven当然也都是国际化的品牌。这些相对较小的公司是如何在消费者意识当中实现强大的存在感的呢?

1 销售数据难以比较

在奢侈品行业中，比较不同公司的销售额就像在比较苹果和橙子，因为这些数据的组成因素非常不同。如果我们拿到的是Louis Vuitton的销售数据，事情还算比较简单，因为里面包括的是其全球450家店铺的销售额。但是Carven的销售数据，就同时反映了其店铺的零售额、工厂店的成衣销售额、出口销售额和品牌授权所获得的权利金收入。根据经验，批发销售额大约是零售销售额的一半，出口销售额大约相当于其20%，而权利金收入则大约是营业额的10%，且营业额反过来又是由零售额、批发销售额、出口销售额等组成。因此，比较这两间公司的销售数据是没有意义的。

比较两个品牌的力量时，我们可能必须在模型中乘上一个系数以考虑出口销售和批发销售的影响，以便让每一项都是通过最终零售总额计算得出的。但这还是具有误导性的，因为一个实质上是通过特许代理发展的品牌，总比100%控制了自己零售活动的品牌要弱一些。同样地，在大多数情况下，销售额在零售、批发、出口和权利金收入之间的分配不是给定的，所以也很难做出这些假设。

事实上一些品牌如果通过品牌授权发展，这部分的收入只占他们零售收入的2%一3%，这也解释了为什么奢侈品品牌虽然很小，但在全球不同的店铺里都能有的强大表现。然而，有些品牌，比如爱马仕(除了香水以外)几乎完全通过自己的店铺销售，依然可以实现24亿欧元的年销售额。它可能在规模上远不及Peugot或Renault(雷诺)，但是对于奢侈品公司来说，这已经是一个相当惊人的成绩了。

活动的混合性让人难以准确理解奢侈品公司的高层宣布本年销售目标时到底意味着什么。比如宣布说销售目标在中国或日本市场要达到1亿欧元的时候，他们指的是会反映在年底合并财务报表里的总的销售额呢，还是指其中300万一500万欧元的收入来自于权利金收入的零售总额呢？这之间的差别可以说是巨大的。

惯例上，这些报表都会被仔细地研究。但是正如我们所看到，通过财务科目比较不同公司是相当困难的。

2 有限数量的员工

大多数奢侈品公司都是中小规模的，这带来了显而易见的结果：他们的员工人数也非常有限。例如在中国，最成功的奢侈品大约有两三百名员工，其中的大多数都在店铺工作。奢侈品品牌必须在全球各地出现这一事实放大了小公司的特点。可能宝洁或雀巢这些公司的营销人员比整个奢侈品行业的人员还要多。这种情况是由以下几个原因造成的。

首先，一些公司并不仅仅是小，而是非常小。他们可能只有一间小小的设计工作室，同时管理趋势和设计产品，并可能将其他所有的活动都外包给被授权商或者经销商。所以，继工作室之后第二重要的就是法务部门，甚至也是一个外部的律师顾问，他们会帮助准备和跟进与合作者签订的合同。一些时装公司全球总部里不会超过15一30人。

将生产环节外包的趋势则是奢侈品行业第二个显著的方面。Chanel并没有自己生产成衣或皮具的工厂。通常，奢侈品公司只有一到两个工厂用来制作样衣和一些产品系列。其他的制造过程被小心地控制，但也是由承包商所完成的。例如，大多数奢侈品手表的不同部件通常由不同公司所制造，之后才被运回本国完成最后的组装。

一家汽车公司全是有关工厂、机器和设备的，但是奢侈品品牌却全是有关设计和信息的沟通。产品将在哪里制造呢？谁会来制造它们呢？有多少消费者知道LVMH集团下的公司、Bally或者Prada的产品有部分是在中国或印度制造的呢？这又会对生产环节带来什么挑战呢？这些问题似乎从来未被提出过。

第三，除了创意活动，奢侈品行业过程中的最重要部分是销售。在兰蔻，公司在全球几乎80%的员工都站在柜台后面。在Gucci，这一重要的过程则发生在店铺里。如果想在Prada或Salvatore Ferragamo发展职业生涯，从店铺开始是很有意义的，因为这正是和消费者发生联系的地方。奢侈品品牌只有很少数的雇员在总部工作，所有的投资都走向店铺。Ferragamo在佛罗伦萨Palazzo Feroni的总部，同样是品牌的一家全球旗舰店和博物馆，成为了和消费者沟通的一个重要的工具。

总而言之，平均来说奢侈品公司都很小。他们的销售数据包括了太多因素从而难以评估和比较。生产和分销环节的很多工作都是外包出去的。员工数量也非常有限。

二

财务特征

通过研究不同的奢侈品公司，我们很快就会发现其中显著数目的公司都在亏损。在其他行业，一直在亏钱的公司很快就会消失，或者被竟争者并购，又或者走向破产。但在奢侈品行业，很多亏损了将近5一10年的品牌却依然存活着，或者作为奢侈品集团的一部分，又或者作为其他行业公司的一项多元化投资存在。

为什么聪明而理智的高管们会持续接受长时间的亏损呢？这可能有两个原因。第一个原因来自品牌价值。尽管多年亏钱，对消费者的吸引力还是相当大的，其品牌知名度也是极高的。第二个原因是同一集团门下成功的品牌可能极其成功，以至于可以覆盖它们多年的亏损。1994年，一家研究机构做了一项关于法国奢侈品成衣公司的研究。他们发现单Chanel一家公司的盈利能力就比该部门余下所有公司的都强。14家被研究的公司里，有10家正在亏损。Chanel盈利能力如此强劲，这一事实可能会导致其他品牌认为它们也有为股东带来同等收益的潜力。此外，奢侈品品牌走的是一条成果丰硕的道路，最终可以成为一个“生活方式品牌”，而这反过来又能让品牌通过产品延伸获得巨大的成长能力。

在这方面，经营奢侈品就像在抢头奖，当然不是因为事情无法预测、偶然性太高，而是因为那些赚钱的公司盈利能力将变得极强。

盈利和非盈利公司之间这一不可思议的差别似乎是两种行业特征的结果。一是奢侈品行业具有非常高的收支平衡点，二是现金需求一直受到相当多的限制。

1 非常高的收支平衡点

每一个行业部门的收支平衡点都是制造投资和固定成本的函数。在奢侈品行业，即使是比较小的品牌也要假装自己有钱有势，因此这一行业的收支平衡点通常也非常高。

例如，每一个品牌都要出现在世界各地。如果日本游客无法在他游览米兰或纽约时找到Givenchy的店铺，他可能就会得出它们已经不够强大的结论，而他回到日本时也不会再购买它们的产品。

一开始，品牌可以只待在一个地方，就像罗马的Greco咖啡店一样。而一旦它开始了国际化的进程，消费者就期待着能在世界任何一个角落找到它。无论在哪里，每一家店开始其第一笔销售之前，都会产生固定成本——租金、员工工资以及其他成本。

同时，在奢侈品品牌的世界中，从生产到销售，任何东西都必须是顶级的质量。服务必须是完美的；无论在世界上的哪个地方，消费者买完东西走出店铺的时候都应该拿着一个特别的、一眼就能识别的购物袋，上面有品牌的商标和品牌专属的颜色。甚至在产品装进袋子之前，经常要被昂贵地包装一遍，所有玻璃器皿、硬皮纸箱、丝带和袋子都要耗费大量成本来制造。在这些地方节约成本是非常危险的，因为所有这些因素都是那份奢侈的感觉和消费者购买体验的一部分。

爱马仕拥有标志的“爱马仕橙”

一个品牌的地位通常是由这些花费决定的，但这些花费却不太会产生同等的回报。比如，一个时装品牌一年要开两次昂贵的时装发布会，发布的产品和已经在店铺内销售的产品不能完全相同。一个给定的款式，T台款可能肩膀稍微大些、袖口稍微紧些、裙子稍微短些……这些为了特制某一条裙子而产生的费用可能永远不会被弥补，因为这条裙子可能永远不会出售。在巴黎，高级定制女装与其说是为了赚钱，不如说是另一种用于推广品牌形象、使其脱颖而出的活动。

另外一项费用高昂的投资则是在品牌的母国开设旗舰店。为了超越对手，这些旗舰店变得越来越大。当然，如果店铺很多的话，这并不是一个太大的问题，但是对于一个中等规模的品牌来说，这可能是一项疼痛且无利可图的支出。

2 受限的现金需求

品牌一旦实现了收支平衡，日子就好过多了。利润水平非常高，当所有的固定成本都被覆盖以后，利润就会产生。

在制造上，一旦销量建立起来，就有必要投资新的工厂了。奢侈品品牌往往会外包其主要或额外的生产过程。应收账款也是大多数公司的一个问题。但如果品牌自己经营店铺，它的收入则可以直接来自现金或其他直接可以变现的支付手段。

那存货问题该怎么办呢？由于产品的毛利率非常高，如果销量令人满意的话，处理存货成本并不太难，主要的财务困难在于确保存货能够及时到达世界各地的所有自营店或经销商那里。比起那些销售非常高且增长非常快的公司，这一困难对于刚起步的公司来说要大得多。

时装产品的另一个难题在于退货。每一季结束的时候，卖不掉的产品就要被退还。这是一些小品牌的一个主要的问题。因为它们一开始要生产大量的产品，以便为消费者带来多样化。但是产品的销量却很低，大量商品最终只能折价出售。对于一个高销量的品牌，时装经销商可以全价销售每一个系列80%一85%的产品，只有15%一20%是折价销售的。但对于一些有困难的品牌，那就是不一样的光景了，总共有65%的销量是以折扣价出售的。如果小品牌希望确保经销商购买下一季的产品，它们就必须面对这样的情况。因为被退货的商品往往会被放在工厂折扣店销售或者直接销毁，所以如果不想收到退货的话，品牌就必须给经销商提供特殊的折扣。这对中小规模的品牌来说是一个主要的问题，而对于大一点的品牌来说，退货只是销量的很小一部分，而员工或媒体内卖会也足以处理掉一些过时的商品。

唯一重要的现金需求出现在开设品牌下属店铺的时候。香水和化妆品、红酒和烈酒、手表等商品没有这些需求，但是如果要发展一个时装或配件品牌的话，这是十分关键的一部分。

结论很简单：对于成功的公司，奢侈品业务极佳，盈利也是很可观的，但于其他而言则是困难重重。一旦销售开始下滑，情况从盈利走向亏损是非常容易的，或许是因为那时产品已经不再适应消费者的口味，又或者出于某些原因，产品已经不再流行了。

奢侈品公司因此可以被简单地用“输”和“赢”概括。情况之于最能盈利的公司当然是非常好的，而对那些努力想要留下深刻印象的公司来说则比较困难。对那些无法负担在巴黎、米兰、纽约和东京旗舰店开销的品牌来说，就是一场噩梦。他们必须在某些活动中一直亏钱，以保持品牌的梦想和光辉。

三

时间结构

在汽车行业，每个人都试图减少生产一辆新汽车所需要的时间，所以产品线可能会频繁变动。很多公司在一年以内就可以改变情形。有时候，对于快消品来说，在6个月内完成推出产品到拿到店铺销售情况的即时指示和获得销量以覆盖之前支出的过程是完全有可能的。

在奢侈品世界，推出产品往往需要更多的时间和投资。为了推出一种新的香水，推出一条完整的产品线是很有必要的，从提取物到淡香水，甚至是沐浴系列。而且，每一件商品都需要一个昂贵的玻璃瓶和一个塑料瓶盖。这些器皿的制造过程可以长达12个月。然后，大量的产品需要投产，以便等到推出产品的时候，这些新的香水可以出现在很多个国家的商店柜台里。交付周期从18个月到两年不等。在推出的第一年里，用相当于第一年预计销售额的钱来做广告和推广是常有的事。经常要等上3一4年才能真正开始赚钱。

1 时装周期

奢侈品的时尚世界里，一切都服从所谓的时装周期。这一周期从布料厂商发布他们面料的新样本开始，他们会提供新的颜色、新的手感以及新的样式。每一年的9月到10月间，设计师们就会走访巴黎和意大利的布料厂商，选择他们下一个秋冬系列要用的相应颜色和手感的布料。为了做出独家的设计，他们必须限定自己只去购买数量最少的、能够给他们的设计系列提供一个特别造型的织布。

然后他们就会回到工作室，开始为第二年2月到3月的时装发布会准备时装系列。当然，届时来自世界各地的许多媒体、百货商店和多品牌集合店的买手都会出席这一时装发布会。买手们将根据给不同品牌分配的预算，为公司订购他们将要在店铺销售的产品。

香奈儿加入“云看秀”

最迟在7月份，服装就会开始被制作、运输派送。等到9月份，最新一季的秋冬系列便上市了。只有等打折季结束，也就是第二年2月底的时候，他们才会确切知道某一系列到底有多成功：有多少是全价销售的，又有多少打折销售的，还有多少是一直没有卖出去的。

这一时装周期会持续18个月。当然，在同一时期里，还有另一个春夏系列正在进行选布、发表和运输，并在周期结束的时候拿到“成绩单”。这也是为什么当品牌决定更换设计师的时候，新的设计师会需要至少两年时间来推出新的风格、定义他们对品牌的个人视角，以期为它带来成功。

一些品牌通过推出额外的中间系列，试图挣脱这件“紧身衣”，但是模式仍然比较固定。一些大众市场的新进者，比如Zara，就拒绝了这一传统模式，每年推出多个时装系列。然而，除非他们要的量非常大，否则购买独家的布料是很难的，这样他们就必须先用平纹织布制作的服装来进行发布会。

这一时间的架构迫使品牌必须提前很久就开始计划，比消费者真正看见风格的转换或者品牌在当地商店中定位的转变要早得多。

2 转型时间

在奢侈品领域主要战略决策很少在短期内产生影响，如奢侈时装品牌更换设计师的结果很可能到两三年以后才会出现在街市之间。品牌也不可能在一夜之间被改变。他们在消费者心目中有着特别的品牌识别。

品牌转型需要时间，Yves Saint Laurent用其经历清楚地印证了这一点。当这个时装品牌被Gucci集团购买的时候，每个人都觉得它命运中的转折点很快就会到来。然而该品牌的累计损失却一直攀升至好几亿欧元，在转机出现以前，它可能仍要过几年继续亏损或勉强收支平衡的日子。

对于投资者来说，如果他们正想要购买或重建一个失去了形象和销量的品牌，这会是一条重要的提示。重建一个手表或酒类品牌，也许还是可能的；但是对时装或香水品牌来说，这就接近于不可能了。如果一个品牌状况不佳，它的品牌识别必须随时调整。但是矛盾在于，在进行这一过程的时候，消费者可能会有品牌正在被错误操控或是背叛了原本历史的感觉。除非在此目标上投入非常大量的时间、金钱和努力，否则到最后没有人会高兴。

但是，像Gucci和Burberry那样本身做得相对不错的品牌，随着时间转型以促进销量的持续增长也是有可能的。然而，小一点的品牌则可能失去了它们的魅力，它们的趣味，以及它们存在的理由，想让它们重见天日的方法少之又少。

这一时间架构解释了为什么一些私募专家或私人投资者很少购买多数的小奢侈品牌。虽然这也有例外，如Hugo Boss、Valentino或Tommy Hilfiger，但是转型一直少有成功。

这就是为什么这个行业传统上都是家族企业的地盘。只有家族企业有时间和耐心可以容忍重新开始增长和盈利之前几年的不良结果，包括Chanel、Salvatore Ferragamo、Amarni在内的品牌都是这样的情况。而主要的奢侈品集团，LVMH、Richemont（历峰）和PPR Gucci（现Kering）集团，也是被家族所操控的。

本文摘自《奢侈品品牌管理》，格致出版社2015年7月出版，略有编辑，以原文为准！部分图片来源于网络，侵删

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